sábado, 10 de diciembre de 2011

GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA

Por; Jeffrey Morales Vegas
En estos tiempos se habla y se escribe mucho sobre los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial. Artículos en prensa, foros de debate, conferencias, web 2.0, etc., nos trasladan a una nueva perspectiva. Pero la buena actuación de las compañías en un escenario de competitividad implica la adaptación a la realidad del momento de las personas que la componen, lo que significa un cambio de mentalidad y desprenderse de antiguas metodologías de trabajo.
En los años en que han evolucionado las teorías administrativas y se ha puesto de manifiesto una nueva forma de organización empresarial. En la medida en que las empresas ya no piensan en vender lo que producen, sino en producir aquello que se va a vender porque es lo que demanda el mercado, la orientación al cliente se hace fundamental. Esto implica colocar al cliente como el eje principal de la estrategia.
De este modo, la organización del modelo de gestión debe dar un giro para acomodarse a esta situación, apoyado en las teorías y practicas conocidas innovar rompiendo con paradigmas que funcionaban en otras épocas, pero que ahora se hacen insuficientes e, incluso, incoherentes con el entorno.
La tecnología nos ofrece muchos caminos y se convierte en el agente facilitador para alcanzar un modelo de organización de la gestión empresarial en torno a la demanda. El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La movilidad, los sistemas de análisis del conocimiento o las aplicaciones de gestión de relaciones con clientes, adquieren en este escenario su más amplío sentido como motores de crecimiento empresarial.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”. Y ello va mas allá de la igualdad biológica de los gerentes, se trata de la capacidad de visión.
 En nuestra formación académica estamos asistiendo y somos parte de una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente y es que el servicio de atención al cliente, por sí sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio.
En la sociedad actual el cliente está más y mejor informado que nunca, pues dispone de muchas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atención es algo esencial y natural, como lo pueden ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, la sola elevación del nivel académico de la población supone que el perfil del cliente evolucionara al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales y hay que darle una satisfacción mayor, para diferenciarnos de nuestra competencia.
Las Tecnologías de Información en los procesos de entrada, conversión y salida dan a la compañía una importante ventaja competitiva, ¿Porqué Microsoft es la más grande compañía de software? ¿Por qué Toyota es la manufacturera automotriz más eficiente? ¿Porqué McDonald's es la más eficiente compañía de comida rápida? Cada una de estas organizaciones sobresale en el desarrollo, administración y uso de Tecnologías de Información para administrar el entorno organizacional y crear valor para toda la compañía.
La rápida difusión y el gran interés en el mundo de la informática, ha permitido de la tecnología Internet/ Web, una herramienta fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet ofrece un nuevo mercado que define la "economía digital". Los productores, proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener  transmisión mundial de la información en forma sencilla y económica, sean con fines comerciales o sociales. La apertura de mercados es fundamental para el rápido crecimiento del uso de nuevos servicios y la asimilación de tecnologías nuevas.
En la etapa de transformación estratégica producto de la innovación gerencial, las Tecnologías de Información en combinación con la maquinaria, técnicas y procedimientos, transforman las entradas en salidas. Una mejor tecnología permite a la organización añadir valor a las entradas para disminuir el consumo así como el desperdicio de recursos. En la etapa de salida, las Tecnologías de Información permiten a la empresa ofrecer y distribuir servicios y productos terminados eficazmente.
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus puntos fuertes y débiles; es básico saber reconocer el cómo y las razones del cambio, pero es igualmente necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el número uno y para ello hay que llegar más rápido que los demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantías, es importante además explotar ese nicho de mercado que se tiene en forma competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.
Es importante recordar que el valor económico que una empresa genera está en función de todo el conjunto de actividades en las que incurre para ofertar sus productos y servicios: Investigación y Desarrollo, Manufactura, Ventas, Logística, Marketing, etc. En teoría cada una de estas actividades es responsable de una parte del valor que ofrece la empresa, dicho valor se puede medir en base al monto que los clientes están dispuestos a pagar por los productos y servicios ofertados.
Sin embargo una vez que la empresa esta posicionada en el mercado y ha demostrado que es capaz de crear valor, debe poseer procesos de monitoreo y revisiones con el fin de poder incrementar el valor producido en cada ciclo de ejecución de sus procesos, integrar nuevas características al producto o servicio para diferenciarlo, ser más competitivo y ganar participación de mercado en la industria que compite, y poder determinar hasta qué momento puede continuar creciendo en el mercado.
La Gerencia Competitiva, como respuesta ante los desafíos de los mercados de trabajo interno y externo, no es un modelo único, sino que abarca una variedad de interpretaciones y aproximaciones, con sus respectivas consecuencias de involucramiento de los actores sociales de la producción. El análisis de las diferentes corrientes metodológicas acerca de la competencia, sus ventajas y desventajas son en definitiva lo que hará la diferencia, en la administración no hay soluciones mágicas.
El proceso de Innovación apoyado en la moderna capacidad tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
En esta realidad estamos obligados a explorar caminos que permitan poner de manifiesto con la mayor claridad posible la magnitud y criticidad de los “elementos básicos competitivos”. Ay que insistir sobre la necesidad de comenzar a reconocer la importancia de diseñar, construir e insertar dentro de las prácticas gerenciales cotidianas de empresas, todas aquellos elementos que han estado tradicionalmente ausentes. Y a hacerlo de una manera suficientemente explícita, deliberada y sistemática que asegure su permanencia y eficiente contribución al proceso de transformación.
Dentro de la gerencia y su transformación la planificación estratégica es un componente del proceso de esa gestión, entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que involucra. La gestión, y por ende, la planificación estratégica se relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que la planificación estratégica tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.
La necesaria Gestión de la Calidad debe contar con prácticas sistemáticas que realmente sean eficaces al fin que se busca la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de la calidad, luego de analizadas, probadas en la práctica, se documentan para que el sistema siga funcionado. La innovación es y debe ser un circuito continuo en pro de la pervivencia de la organización, siempre se debe evitar la inercia organizacional.
Esta transformación nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurarse ir más allá: Una búsqueda continúa de formas y métodos estratégicos e innovadores de aproximación a los niveles de excelencia que asegure la permanencia de la empresa en los mercados globales y de generación creciente de beneficios.

GERENCIA Y TRANSFORMACION ESTRATEGICA

GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Un Nuevo Estilo de Gerencia
MANAGEMENT AND STRATEGIC TRANSFORMATION
A new Management Style

Silvina Pérez de Carmann
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
Dirección de Investigaciones y Postgrado
UNEFA, Chuao – Caracas

Resumen: La comprensión de la gerencia y de la transformación estratégica es fundamental cuando se desea implementar una gestión capaz de enfrentar los retos de la globalización. El estilo gerencial es el resultado de la epistemología de la gerencia y de las experiencias que cada persona tiene como profesional. La base teórica de la gerencia tiene como fundamentación los paradigmas moderno, postmoderno y transmoderno que influyen en la forma de hacer negocios y en los tipos de liderazgo. Las teorías como el Marketing 3.0 de Philip Kotler, la Conexión entre la Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa de Michael Porter, la Sociedad del Conocimiento de Peter Drucker, el Aprendizaje en las Organizaciones Inteligentes de Peter Senge y el Pensamiento Complejo de Edgar Morin deben ser conocidas y aplicadas por cada gerente para mantener la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en un entorno tan cambiante como el de hoy. De allí, que es importante  comenzar a desarrollar un estilo gerencial que tome en cuenta la complejidad y que pueda dar respuesta a las exigencias de la Era Transmoderna.
Palabras claves: Teoría, praxis, liderazgo, complejidad, estilo gerencial, transdisciplinario.
Abstract: An understanding of management and the strategic transformation is essential when an executive wants to implement a management capable of meeting the challenges of globalization. The management style is the result of management's epistemology and the experiences that each person has as a professional. The theoretical basis of management has its foundation on the modern, postmodern and transmodern paradigms that influence the way business are done and the styles of leadership. Theories such as Marketing 3.0 by Philip Kotler, the Connection between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility by Michael Porter, the Knowledge Society by Peter Drucker, Learning of Intelligent Organizations by Peter Senge and Complex Thinking by Edgar Morin should be known and applied by each manager to maintain competitiveness and sustainability of organizations in a changing environment like the one presents today. Therefore, it is necessary to begin developing a management style that considers the complexity and that responds to the demands of the Transmodern Age.

Keywords: Theory, practice, leadership, complexity, management style, transdisciplinary.

INTRODUCCIÓN
La globalización, los avances tecnológicos y el auge de la Sociedad de la Información y del Conocimiento han traído consigo entornos dinámicos, cambiantes y repletos de novedades que generan una constante necesidad de transformación en el seno de las organizaciones. Esto se convierte en un verdadero reto para los gerentes, quienes han pasado de ser ejecutivos transaccionales para convertirse en  transformacionales.
En este contexto, las organizaciones transitan por rectas y por bucles, por el cambio permanente y por el retornamiento permanente, por el tiempo de crear y de innovar dotado de futuro y por el tiempo de recrear carente de futuro, por períodos de generación de una identidad y por lapsos de regeneración de la identidad corporativa.
Ante esta realidad, surge el Desarrollo Organizacional, el cual es un instrumento para manejar los cambios, transformar la cultura corporativa afectando los sistemas de vida, de creencia y valores y las estructuras existentes de manera tal que éstas puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, a los mercados emergentes y a los crecientes retos de la globalización, poniéndose énfasis en el capital humano, en la dinamización de los procesos y en la creación de un estilo propio.

GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Para gestionar los cambios, la gerencia cuenta con una serie de teorías y modelos que le permiten entender cómo funciona el cambio estratégico y como debe ser implementado en la organización. Entre las teorías destacan el Modelo del Ciclo de Vida de Kimberly y Miles (1980) que muestra una secuencia unitaria, acumulativa y conjuntiva, es decir, prescribe una secuencia necesaria de sucesos o la trayectoria del desarrollo de una organización hasta su estado final. La Teoría Dialéctica de Van den Ven y Poole (1995) que asume que las organizaciones se mueven en un mundo plural de sucesos, fuerzas y valores contradictorios que compiten con los demás por el control y el poder y la Teoría de la Ecología de las Poblaciones de Hannan y Freeman (1977) que afirma que las organizaciones están determinadas por la inercia. Según esta teoría, el impacto del entorno de las organizaciones es tan importante que determina completamente su destino.
Entre los modelos utilizados para el cambio estratégico están el de Kurt Lewin (1958), el cual establece el cambio planificado con sus tres fases: (1) descongelado, (2) movimiento y (3) recongelado. La primera fase de la descongelación es la clave del cambio. Implica reducir las fuerzas que impiden el cambio e impulsar el cambio. La de movimiento o la del cambio en sí donde se producen cambios en ámbitos como la estructura, las actitudes, los valores y los comportamientos y la última fase de recongelado donde consolidan los cambios efectuados.
Por su parte, Barmann (1998) enumera cinco requisitos para implementar el cambio: el cultivo de una actitud ganadora, otorgarle la importancia a la organización, establecer el aprendizaje organizativo acumulativo, promover la estrategia de comunicación (educación y mercadeo) y alinear la estrategia y el comportamiento.
Finalmente, el modelo de Burke-Litwin plantea como variables el desempeño individual y el desempeño de la organización. Define un cambio transaccional, dirigido a la cultura y un cambio transformacional dirigido al ambiente. La ventaja de este modelo es que permite identificar el cambio que se requiere para luego optar por la mejor opción, dependiendo de la naturaleza de ese cambio.
Para implementar las transformaciones, los gerentes deben tomar en cuenta una serie de elementos como son las fuerzas internas de la organización y las externas que combinadas generan incertidumbre y complejidad. Deben manejar adecuadamente e integralmente los aspectos técnicos y humanos del cambio de manera de evitar fracasos, incluyendo el manejo de la resistencia al cambio. Asimismo, el gerente debe considerar que en todo cambio hay dos conceptos bien definidos: la situación inicial y la situación objetivo (ideal) pero en medio existe la transición, la cual es más difícil de calificar y de operar.
Adicionalmente, a los elementos antes indicados, los gerentes del cambio deben tomar en cuenta las perspectivas disponibles para generar las transformaciones corporativas. Las perspectivas son puntos de vista o circunstancias desde las cuales se considera la gestión de los cambios. Es un juicio o la visión subjetiva de la persona que lidera los cambios.
Entre las perspectivas que pueden ser utilizadas por los gerentes para gestionar los cambios están: el enfoque endógeno de Elton Mayo (1933) - (perspectiva del puesto de mando y perspectiva del subordinado); perspectiva de la planificación estratégica sostenible o Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (1996)), la triple visión del cambio estratégico de Rajagopalan & Spreitzer (1997); la perspectiva de la Sociedad del Conocimiento - La Quinta Disciplina de Peter Senge (2000), la perspectiva del mercado y competitividad de Michael Porter (2001) y la perspectiva de la complejidad – enfoque multidisciplinario de J. Kotter (2010). Adicionalmente, está el enfoque legalista, el enfoque dialéctico, el enfoque de liderazgo, el enfoque de la persuasión y el enfoque coercitivo.
El liderazgo es fundamental para la transformación y los cambios corporativos de las empresas, las cuales deben adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo, cambiante y competitivo. El líder auténtico debe crear las estrategias y determinar la dirección en la que debe avanzar la empresa mediante la coalición cooperativa de los recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. El elemento clave para la aceptación de un cambio de cultura es la comunicación, la cual permite la transmisión de valores y creencias y la necesidad de un alto desempeño.
Peter Senge (2000) hace referencia a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante. Esto exige de líderes con una visión sistémica, con modelos mentales abiertos y dispuestos a dialogar con sus subordinados para lograr visiones compartidas.  Hoy más que nunca las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje para formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. El desarrollo humano es hoy una fuente de competitividad. Por lo tanto, el liderazgo debe tomar en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.
La educación se convierte entonces en un activo no sólo para las organizaciones sino también para los países. Esto quedó demostrado en el caso sobre la educación en Finlandia discutido en clase. Allí se pudo evaluar como la educación es una herramienta fundamental para implementar y mantener los cambios en una nación, donde el esfuerzo mancomunado del Estado + profesores + padres ha hecho que el proceso educativo finlandés se destaque entre los mejores del mundo junto con el de Canadá y el de Japón. Si se aplicara el modelo finlandés en nuestro país de seguro se podrían lograr mejoras en el proceso educativo pero esto requeriría involucrar a toda la sociedad en un esfuerzo conjunto para sacar al país del subdesarrollo, generando un mejor nivel de vida para los venezolanos. Es hora de tomar decisiones y es necesario el esfuerzo de todos sin distingo de razas, partidos políticos, género, credo, etc. para llevar al país a buen puerto.
A nivel corporativo, la gestión del conocimiento es un proceso formal que incluye la identificación de la información que posee la empresa, que se debe mejorar y como capitalizar el aprendizaje organizacional. Implica la creación de reservorios de información de las mejores prácticas; establecimiento de redes para transferir la información entre todos los empleados y el diseño de procedimientos formales para asegurar el aprendizaje. La gestión del conocimiento tiene como objetivo instalar en las empresas sistemas de información estructurados que le permitan enfrentarse a problemas como: la rotación del personal, los cambios organizacionales, los cambios en los métodos de trabajo, cambios del mercado, uso de nuevas tecnologías, la competencia, cambio en los portafolios de productos y cambios en los mercados.
En cuanto a la innovación estratégica es importante indicar que implica la creación de un modelo de negocios que sea capaz de ser competitivo en un mundo globalizado. Ante esta realidad, el gerente de hoy puede aplicar el liderazgo 2.0, la gerencia 2.0 y el marketing 3.0.
Con relación a la gerencia 2.0, hay que indicar que el gerente en la Transmodernidad debe tomar en cuenta que esta etapa está caracterizada por la globalización, la virtualidad, la telepresencia, el pensamiento único, las tecnologías de la información, la estrategia, el caos integrado, la nueva economía, Internet, la cibercultura, la sociedad del conocimiento. Hay una transformación social, aparecen las transacciones argumentativas de líneas de cuestionamiento, el pensamiento multidimensional y sistémico. Lo local se convierte en translocal. La situación mundial es un verdadero caos, lo que genera incertidumbre, confusión, perturbación, inseguridad, ambigüedad, sensación de pánico, de desorganización, de desorden, de anarquía y sensibilidad a las condiciones esenciales que son impredecibles. Esta situación ha generado un sinfín de cambios y ha hecho que emerjan nuevos  paradigmas.
Las organizaciones no escapan a esta realidad. De allí que en la actualidad las empresas necesitan transitar en un ambiente caótico producto de la globalización y mantener su competitividad y sostenibilidad a largo plazo. El paradigma vigente es el haz de relaciones, el cual se ha visto fortalecido por la presencia de Internet y la virtualidad. Surgen las organizaciones transcomplejas, las cuales son sistemas alejados del equilibrio, sistemas caracterizados por su inestabilidad inherente y por la presencia de fenómenos auto organizativos, sistemas en los que predominan los procesos de carácter no lineal y en los que el azar juega un papel importante en la determinación de sus futuros, futuros que son, por otra parte, imprevisibles.
Se desarrollan los equipos transdisciplinarios, surge la producción de riqueza en el ciberespacio, la realidad virtual y la computación en la nube. Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) cambian las formas de organizar, distribuir, producir y evaluar conocimientos y permiten el logro de un individuo efectivo, los equipos de alto desempeño, una organización integrada, una empresa ampliada y un negocio globalizado.
No se privilegian los organigramas sino se enfatiza la flexibilidad organizacional, por lo tanto, las estructuras están diseñadas con una elevada elasticidad para el cambio. Son sistemas desmontables, aptos para integrar innovaciones. Permiten utilizar la creciente densidad de interconexión de las redes sociales, lo que facilita su acceso al mercado global. La asertividad es un activo y hace que el Gerente-Líder esté bien capacitado para integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva, implica respeto hacia sí mismo y hacia los demás, le ayuda a comunicarse mostrando su potencial humano.
Con  referencia al liderazgo 2.0, es relevante señalar que los nuevos líderes son  aquellos que desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos. E liderazgo 2.0 implica un líder capaz de conocer a los demás y conocerse a si mismo, que utiliza la Web 2.0 y las redes sociales.
El éxito de los líderes 2.0 no depende tanto del qué hacen, como del modo en que lo hacen. Pueden utilizar seis modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy concretas.
El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a ser dirigidos y conducidos por personas más jóvenes en edad, pero con más experiencia en las nuevas tecnologías. Abre la cultura de la organización a una comunicación sin límites, concediendo la propiedad de la organización a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es capaz de conectar la organización a redes y desarrolla líderes capaces de seguir la orientación estratégica.
El liderazgo motivacional es la influencia que unos ejecutivos ejercen sobre otras basadas en característica personales estimuladoras del crecimiento de los demás. La motivación del poder interior se expresa en términos de manejo eficiente de su comportamiento emocional (autocontrol) y de su desenvolvimiento en el manejo de situaciones adversas.
Por su lado, el liderazgo transformacional es una extensión del liderazgo emocional. El crecimiento personal es importante pero para que sea compartido requiere del apoyo de la organización. El líder ejerce tanto cambios positivos tanto en las personas como en la organización. Hace que se elimine la comunicación vertical y se implemente la comunicación en cualquier dirección, conformando una red donde todos los trabajadores participan. El líder transformacional es capaz de manejar la incertidumbre y convertir a la empresa en una organización inteligente, donde los trabajadores pueden expandir su aptitud para crear e innovar y donde la gente aprende a aprender en su conjunto. Los nuevos líderes deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, deben generar estrategias para adaptar la organización a las situaciones de cambio, fomentar el pensamiento disruptivo con respecto al replanteo de ideas, uso de nuevas tecnologías, diseño de métodos distintos a los tradicionales. Debe elevar el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido, proporcionar herramientas y estimular iniciativas y la innovación.
Con respecto al marketing 3.0 hay que señalar que los gerentes deben estar atentos a las nuevas teorías que surgen en el mundo empresarial. El Marketing 3.0 es una nueva estrategia propuesta por Philip Kotler que va a permitir mantener las ventajas competitivas y la sostenibilidad de las empresas en el mercado transglobal. Kotler lo ha definido como un nuevo marketing de valores, cuyo objetivo es hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es un marketing personalizado donde los valores son los que rigen al mundo y las estrategias de negocio.
El Marketing 3.0 surgió como una respuesta a factores como las nuevas tecnologías, problemas potenciales de la globalización y el interés de las personas de expresar su creatividad, valores y espiritualidad. Para sobrevivir a la realidad actual, las empresas deben aprender los tres conceptos básicos del Marketing 3.0: (1) creación de comunidades, (2) co-creación y co-innovación y (3) integridad de marca.
Si se revisa el proceso histórico del concepto de marketing se puede indicar que el Marketing 1.0 se centraba únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional de la empresa a través de los medios tradicionales. Por su parte, el Marketing 2.0 tenía como eje el consumidor con el cual había una interacción y el Marketing 3.0 toma en cuenta de manera continua y en todo momento lo que piensa y requiere el consumidor para ofrecerle productos basados en sus valores y con base a sus necesidades.
El Marketing 3.0, según Kotler, contempla valores sociales y medioambientales que permiten a las empresas volverse sustentables, es decir, reportar de acuerdo al triple bottom line: resultados económicos, sociales y medioambientales.
Finalmente, hay que señalar que el Marketing 3.0 requiere de una gerencia que esté en línea con lo expresado por Howard, G. (2008) como el reto de las empresas del Siglo XXI, el cual es integrar en cada gerente cinco modos de pensar: la mente disciplinada, la mente sintetizante, la mente creativa, la mente respetuosa y la mente ética. Como se puede notar estas mentes del futuro se refieren a temas que harán a las empresas sostenibles en el tiempo y que se pueden resumir en la palabra valores. De allí, que el reto de las organizaciones en el siglo XXI es desarrollar la estrategia de los valores para ser competitivas.    
 
CONCLUSIONES
A manera de conclusión, se puede indicar que el líder del cambio, innovación y transformación de las organizaciones cuenta con varias perspectivas para implementar un cambio exitoso.
La globalización y las transformaciones del mercado exigen de un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales para enfrentar los retos de la sociedad actual. El enfoque multi y transdisciplinario es fundamental para resolver los problemas de hoy y generar cambios positivos en las organizaciones.
Los gerentes pueden implementar la organización creativa a través de la Pirámide de la Innovación, la cual es un enlace entre estrategia e innovación. Esta pirámide fue desarrollada por la profesora Rosabeth Kanter de la Harvard Business School, especializada en estrategia, innovación y gestión del cambio. La misma presenta tres niveles: (1) en la base de la pirámide están las pequeñas ideas, los pequeños cambios requeridos por los clientes, proveedores y las operaciones internas. Son las mejoras continuas y las innovaciones incrementales. (2) en el medio es donde se incuban las nuevas oportunidades. Contiene un portafolio de proyectos, prototipos y nuevos negocios que deben ser desarrollado por un equipo altamente calificado y (3) en la cima se encuentran las grandes propuestas estratégicas que marcan las grandes líneas del futuro corporativo como la dirección estratégica y el crecimiento del negocio.  Requieren de más recursos y de atención de la alta gerencia.
Finalmente, pueden implementar el Marco de Referencia de la Innovación y Transformación, desarrollado por el Club Excelencia en Gestión y COTEC. Como se puede observar implica un liderazgo para la innovación, la innovación como un proceso operativo y la valoración de la innovación sin olvidar el monitoreo constante del entorno interno y externo.
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