El gerente y la cultura de la transparencia

Equipo Nro 4: Wilpia Flores, Vlaudimir González, Patricia Obregón, Demian Uzcátegui

Reflexión del Seminario Internacional dictado por Bernardo Kliksberg “Hacia una Cultura de la Transparencia”- Ciudad de Guatemala, 26 y 27 de mayo del 2005

El gerente y la cultura de la transparencia

El valor de la transparencia como columna vertebral de la construcción ética profesional del gerente, no le permite caer en actos de corrupción, es por ello que hay que profundizar e impulsar desde nuestras escuelas acciones concretas para crear una cultura de transparencia en todas nuestras acciones, fortalecido desde nuestro hogar y con nuestra familia como eje central, ya que allí se aprende a ser o no a ser transparente.

Pero aunado a ello, tenemos un factor bien importante que son los medios de comunicación masiva privados, que nos saturan a través de la publicidad comercial e impulsan hacia una cultura en donde el tener ha sustituido al ser, es decir, tú eres lo que tienes, siendo éste un espacio sigiloso que a través de mensajes van inculcando y sembrando una cultura de enriquecimiento personal ante lo colectivo, sin importarme que cosas hacer para lograrlo, cayendo así en actos de corrupción que definitivamente socavan la transparencia de cualquier empresa e institución pública del país y es que, muchas veces lo hemos escuchado “a mí que pongan donde hay” y en algunos casos cuando te dan comisiones y alguna persona no desea aceptarla  escuchamos expresiones como “tranquilo todo el mundo lo hace”.

En este mismo marco de ideas, podemos mencionar la definición presentada por Bello (2008) donde dice “los valores son principios que rigen las relaciones de las personas en una organización” (p. 37), y para contextualizar el tema en cuestión vincularemos el concepto anterior con parte de las conclusiones expresadas por Granell (1997), las cuales nos indican que las relaciones sociales y afectivas de los venezolanos son muy fuertes y en ciertas ocasiones más importantes y poderosas que las reglas, en donde la creencia “las reglas están hechas para ser violadas”, la cual es compartida por algunos venezolanos y quién puede negar la expresión “consíguete una palanca…”, en donde los nexos del compadrismo, amiguismo, padrinismo, etcétera, son y prevalecen en muchas organizaciones en Venezuela para dar ascensos, conseguir empleos, aumentos de sueldos y salarios y otros.

Para reforzar aún más este aspecto, mostraremos una estadística publicada en el 2009, por la organización de Transparencia Internacional, a través de su página web presenta el Índice de la Percepción de la Corrupción (IPC) http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009, en donde manifiesta que Venezuela ocupa el puesto 31 con 1,9, siendo el 2do país percibido como más corrupto en América.

A pesar de que existe una Ley Contra la Corrupción (2003) y Códigos de Éticas de diferentes áreas profesionales, las cuales pretenden garantizar la transparencia y honestidad en las acciones emprendidas de los funcionarios públicos, los particulares, personas naturales y jurídicas, pareciera que la falta de transparencia desde sus diferentes ámbitos fuese un problema cultural en Venezuela y así lo demuestran estudios de Pérez (1991); Njaim (1995), en donde nos ofrecen muchas interpretaciones explicando la conducta poco ética del venezolano.

Y en consecuencia de lo expresado anteriormente, estamos totalmente de acuerdo lo hablado por Kliksberg en su conferencia, la cual nos indica que la falta de transparencia como causa, genera daños intangibles y tangibles que perforan el capital social en sus grandes dimensiones como lo son: la confianza del colectivo, la capacidad de asociarnos con los demás, la conciencia colectiva y los valores para la construcción de la ética colectiva, eliminando toda posibilidad de crear una economía sana, aumentando las desigualdades y aniquilando un sistema económico socio productivo como lo planteado en el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación, en su línea estratégica IV.

A modo de conclusión, todos somos corresponsables en la construcción de la ética a través de nuestros valores, para lograr tener una transparencia, pasa por la honestidad de nuestras acciones diarias, dentro de nuestra familia, comunidad, universidad y otros, es decir, en cualquier espacio donde desarrollamos el quehacer cotidiano debemos y estamos obligados a impulsar la transparencia, para ello es necesario trascender sobre nuestras necesidades individuales hacia las necesidades colectivas; es luchar contra la tentación del tener dinero fácil a través de la corrupción, en fin, en este mundo tan complejo de la transparencia, creemos que podemos y estamos convencidos que muchos estamos dispuestos a luchar contra la corrupción, ya que es un sentimiento que nos embarga, en pocas palabras, ¡NO ES UN CAMINO INELUCTABLE!

Referencia bibliográfica

Bello, J (2008). Valores para construir una Ética. Editorial LIVEN. Caracas.

Granell, E (1997). Éxito gerencial y cultura. Retos y oportunidades en Venezuela. IESA. Caracas - Venezuela

Kliksberg, B (2005). Hacia una cultura de la Transparencia. Conferencia dictada en Guatemala.

Pérez, R (1991). Corrupción y control. Una perspectiva comparada. IESA. Caracas – Venezuela.

Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 -2013. (2007). República Bolivariana de Venezuela.

Ley Contra la Corrupción (2003). Gaceta Oficial Nro. 5637 - Extraordinario. Caracas – Venezuela.

Njaim, H (1995). La corrupción, un problema de Estado. UCV. Caracas – Venezuela.

http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009. Consulta: 28/02/2011

Valores éticos y transparencia

(Por Silvina Pérez, July Arcia, Maria de los Angeles Osorio, Georjay Romero y Jeffrey Morales)

“Moral y luces son nuestras primeras necesidades…”

Partiendo de este pensamiento del Libertador de la Patria, Simón Bolívar, consideramos que los niveles de corrupción están llevando a la miseria a nuestros pueblos, y que está a su vez es generada por la corrupción representa en falta de valores éticos, morales, un desapego y falta de amor por la patria y desprecio a la condición humana, lo que se convierte para la sociedad en que vivimos en un reto, ya que la corrupción no es algo circunscrito a la cantidad de dinero perdido sino al hecho anti ético y por ello tenemos que aumentar los niveles de moralidad, lo que hace que este reto sea aún mayor; ¿Cómo inculcar valores en la niñez y en los adolescentes, cuando somos los mismos  adultos los que carecemos de estos? ¿Será que tendríamos que empezar por nosotros mismos? o ¿Será posible aumentar los niveles de transparencia en las gestiones de gobierno a todo nivel?, ello bien lo plantea el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) en su Congreso Internacional sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003, que discute la transparencia como limitante.

Se debe tener claro que la ética es una actitud, una reflexión individual sobre la libertad propia en relación con la libertad de los demás y con la libertad social en que nos manejamos. Es necesario que la ética se entienda como un asunto individual de cada persona, en donde cada cual debe desarrollar y vigilar sus libertades propias, pues la ética no debe ser vista como un intermediario que trabaja en pro de las soluciones políticas o como la vía más indicada para mantener la paz social, ésta se mantiene con buenas instituciones políticas, públicas, jurídicas, que se reflejan en el buen funcionamiento de la economía y por ende en el bienestar colectivo. Por ello es imperioso precisar las diferencias esenciales entre ética y política, ya que ligar los términos y concluir que la ética es el remedio milagroso ante los males políticos, sería caer en una concepción totalmente errada.

A la pregunta ¿Con el uso de la ética estamos garantizando la disminución de la corrupción?, debemos tener presente que el núcleo central de la valoración ética que debe resguardar la democracia, se basa en que la ética es siempre de la persona. La ética es una relación que intenta mantener el tú a tú, lo humano por lo humano. La principal tarea de la humanidad es producir más humanidad, una humanidad más consciente de los requerimientos del ser humano; solidaridad, amistad y lo que une la relación entre los seres humanos, el amor por los demás.

Si bien, muchas preguntas quedan sobre el tapete a la hora de plantear el tema transparencia, hay que tener conciencia de la realidad; existe una relación inversa entre corrupción y transparencia, a menor corrupción mayor transparencia y viceversa. La valides de esta apreciación se evalúa con algunos casos locales e internacionales, tanto de empresas públicas como privadas, donde la corrupción de las organizaciones ha sido mantenida en secreto, incluso se les han mentido a los accionistas y no han sido transparentes con la sociedad.

Latinoamérica es una región donde hay poca transparencia y donde la gobernanza presenta muchas carencias no sólo en la teoría sino en la praxis. Esta afirmación es verdadera si se considera que ésta es la región más desigual del planeta, tal como es reflejado en el Coeficiente Gini, y aunque en nuestro país ha disminuido la brecha, la mayoría de los países son subdesarrollados como una consecuencia directa de la corrupción, (entendiéndose como corrupción la malversación de fondos, las comisiones, los sobreprecios de obras, el absentismo laboral, la indiferencia ante los problemas sociales, la negligencia, la viveza criolla etc.) la cual causa daños intangibles al capital social, perjudica los valores sociales, frena el desarrollo y la economía, aumenta los costos operacionales de las empresas y afecta la calidad de vida de los más pobres. Pero el fenómeno de la falta de transparencia y la mala gobernanza se ha presentado también en países desarrollados como Estado Unidos con el caso Enron y la crisis inmobiliaria aunada a la bancaria, en España con los “guisos inmobiliarios” como el de Marbella, en Italia con las mafias, etc.

Pero bien lo dice Kliksberg de una manera bastante alentadora, hay que emprender la lucha para mejorar los mecanismos de la transparencia. En línea con lo mencionado pensamos que, a pesar de que en el video no se hace referencia directa a la gobernanza, la misma es fundamental para el cumplimiento tanto de los valores éticos como para un incremento de la transparencia. La transparencia es un elemento constitutivo de la gobernanza, si hay una buena gobernanza, hay más transparencia. Si hay transparencia, la organización mantiene su buena imagen en el mercado lo que se convierte en una ventaja competitiva.

El reto de las empresas del Siglo XXI, según Howard, G. (2008) es integrar en cada gerente cinco modos de pensar: la mente disciplinada, la mente sintetizante, la mente creativa, la mente respetuosa y la mente ética. Como se puede notar estas mentes del futuro se refieren a temas que harán a las empresas sostenibles en el tiempo y que se pueden resumir en la palabra valores. De allí, que el reto de las organizaciones en el siglo XXI es desarrollar la estrategia de los valores para ser competitivas.

Al mismo tiempo, y consideramos lo más importante, la sociedad y sus instituciones deben inculcar valores éticos y morales, de otro modo su actuar no dejará de convertirse en un circulo vicioso; Falta de valores = Corrupción = Pobreza = Delincuencia = Falta de Valores, y bien lo recalca el profesor Kliskberg en su conferencia, el pueblo juega un papel fundamental en esta tarea y haciendo alusión a Venezuela, consideramos que con la implementación en la Constitución de 1999 donde pasamos de ser una democracia representativa a una democracia participativa, formalmente al pueblo se le otorga en rango constitucional, herramientas nuevas, entre ellas el control social, para controlar, vigilar, supervisar la gestión administrativa de nuestros representantes locales. Es una herramienta que bien utilizada se puede convertir en un mecanismo de transparencia para evitar la corrupción en algún grado (esperamos sea muy alto).

EL DESASTRE QUE PODRÍA SALVAR A JAPÓN

Richard Hornik, en su artículo publicado en Harvard Business Review el 16-3-2011, analiza la situación por la que está pasando Japón después del terremoto y del tsunami del viernes pasado.

Indica Hornik que muchos economistas han notado que la magnitud de los daños causados por el desastre natural en el noroeste de Japón podría ayudar al crecimiento económico del país a mediano plazo puesto que se requiere de un esfuerzo masivo para limpiar y reconstruir los pueblos y ciudades devastadas. Esta nueva situación va a crear una demanda adicional de decenas de billones de dólares en una economía que ha estado entrando y saliendo de la recesión en los últimos 20 años.

Un efecto similar fue pronosticado después del terremoto de 1995 pero el estimulo resultante fue disipado rápidamente. ¿Podría ser diferente esta vez, más que la gran magnitud de la destrucción? ¿Insistirá Japón en su autosuficiencia?  Comenta Hornik que a pesar de la muerte de más de 6000 personas y los daños calculados en más de 100 billones de dólares resultado del terremoto de Great Hanshin 16 años atrás, el gobierno japonés rehusó casi todas las ofertas de ayuda.  Esta vez, la devastación es tan grande que el gobierno ha puesto de un lado la creencia de que tiene que hacer todo por sí solo.

En los últimos 20 años, Japón ha pasado de ser una economía fuerte, al borde de la dominación global, a una economía estancada que el pasado año se vio eclipsada en el output económico por China. Este resultado puede ser atribuido a factores demográficos si se considera que para el 2006 la población japonesa llegó a 127 millones de habitantes y desde allí ha sufrido un decrecimiento inter anual de la natalidad. En 2010, hubo 7.41 nacimientos y 9.54 muertes por cada 100.000 habitantes lo que muestra que es casi imposible estimular una economía con una población que se encoge y que en su mayoría está compuesta por personas mayores.  Para contrarrestar el problema demográfico, muchos de los países desarrollados han permitido la inmigración para mitigar los efectos, pero no Japón. 

El éxito de Japón, tras la II Guerra Mundial, fue fundamentado en sus habilidades de explotar las oportunidades presentadas por una rápida reapertura de la economía global pero se ha estancado en los últimos 20 años debido a que se ha negado a abrir su propia economía y su sociedad al mundo exterior. 

Concluye Hornik que la tarea monumental de limpiar los desechos del cataclismo del viernes pasado y luego de reconstruir puede llevar a Japón a abrirse al mundo. La economía resultante y la estimulación creativa pueden marcar un punto de retorno para una economía que ha estado en un continuo decline.

Analizando lo antes expuesto, debemos preguntarnos: ¿Estamos preparados para una catástrofe de tal magnitud? ¿Conoce nuestra población que hacer ante una catástrofe como esta? ¿Con qué logística contamos para rescatar y atender a los damnificados, para distribuir la ayuda (medicinas, comida y ropa) desde los centros de acopio a los refugios? ¿Están los refugios ubicados estratégicamente o tenemos que improvisarlos?  ¿Aceptaremos la asistencia de otros países con experiencia en la gestión de riesgos y catástrofes? ¿Qué pasaría con nuestra economía?

Es importante destacar que el aspecto demográfico no nos afecta porque nuestra población es joven, pero ¿estamos preparados profesionalmente y gerencialmente para enfrentar la catástrofe natural y luego el reto de la reconstrucción? Las respuestas a estas preguntas deben venir tanto del sector oficial como el privado, de la sociedad en su conjunto, porque todos somos co responsables del futuro del país.

Fuente:

Richard Hornik, es editor colaborador de HBR,  es profesor de la Universidad Stony Brook y es  consultor de editoriales especializado en negocios globales y asuntos económicos. Fue jefe de la oficina del Time's Beijing y editor ejecutivo de Asia Week.

http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2011/03/the_disaster_that_could_save_j.html

(articulo) RESUMEN DEL TEMA I: FILOSOFÍA Y GERENCIA - Equipo 5

Equipo 5

Para estudiar cómo se relaciona la filosofía con la gerencia es importante iniciar recordando que la filosofía es el amor por el conocimiento y ese conocimiento abarca una serie de términos, entre los que vale la pena recordar algunos como Episteme, pues es el conjunto de las relaciones que se pueden unir en una época determinada dando paso a las ciencia y sistemas formalizados. Podemos recordar también el concepto de Paradigma, visto este como un modelo en cualquier disciplina científica, que no sería tal si careciera de la Teoría, otro termino filosófico que define la construcción mental simbiótica (verbal o icónica) de la naturaleza hipotética, en la que se sistematiza el conocimiento dentro de un enfoque teórico, que a su vez permite tener una amplia visión y da a la ciencia toda la coherencia que les propia.

Cuando la filosofía y su carga pasión por el conocimiento se aplica a las organizaciones estas tienden a diseñar y a rediseñarse a sí mismas, se redescubren y se reinventan dentro del marco del llamado rombo filosófico, que a continuación se presenta:

Fuente: Bedard, R. (1996), citada por Castillón, S. (2008) en su artículo Administración y Sabidurías. Esbozando algunos Nexos, Universidad EAFIT, N° 149, Colombia.

Según Bédard, el Rombo Filosófico comprende cuatro dimensiones filosóficas: la praxeología, la epistemología, la axiología y ontología.

Las cuatro dimensiones no están separadas sino son parte de una misma realidad. Están en interacción de una manera armoniosa. Son complementarias y están interrelacionadas. La ontología funda y condiciona las otras tres. Están íntimamente articuladas y son convergentes, cada una condicionada por la presencia de las otras. Los gerentes deben considerar las dimensiones del Rombo Filosófico al momento de diseñar las organizaciones sin olvidar el componente metodológico.

Claro está que para llegar esa brillante idea del rombo filosófico hubo de transitarse un largo camino conocido como arqueología del pensamiento gerencial. Comenzado por la era del paleolítico al neolítico donde el propósito mismo era la búsqueda de alimento y el resguardo de la vida, por la vía de la conformación de estructuras para mejorar los niveles de vida existentes, entiéndase la creación de la sociedad primitiva.

Esos primeros estados y muchos años de evolución llevan al hombre y su sociedad a formas de organización más avanzadas y así pasamos a civilizaciones complejas como la Griega, la China o la Romana, que han dejado tanto obra como pensamiento que ha sido aprovechado por nuestra sociedad actual. El concepto de líder, de gerencia gubernamental, la especialización o la gerencia basada en valores, son solo mínimas muestras de la influencia que no legaron. Herencia que para llegar a nuestros días, pasó por manos de pensadores del siglo XV al XIX que aportaron y desarrollaron el pensamiento gerencial científico, presentando conceptos como la división del trabajo, la estandarización o el caso emblemático de Carlos Marx con su exposición del capital y el concepto de la plusvalía, por solo mencionar algunos elementos de la época. Ya para el siglo XX las corrientes de pensamiento se denominan escuelas y cada una de ellas procura explicar sus principios dentro del ámbito de la filosofía y la ciencia formal y social, dentro de estas se cuentan la escuela de administración científica, la empirológica de Ernest Dale, las de relaciones humanas, las referidas al estructuralismo o al conductismo y la sistemática o la matemática.

Actualmente se cuenta con la planificación estratégica, con sus múltiples teorías, se tienen pensadores como Porter, se habla de la planificación transformacional e incluso de la flexibilidad de los paradigmas. Como se puede notar el conocimiento y el progreso gerencial ha sido cumulativo y ha ido adaptándose a las exigencias del entorno en la búsqueda de solucionar problemas de gestión y de la sociedad.

Aun con todo lo descrito anteriormente no se puede terminar esta breve reflexión sin mencionar tres términos, dados en periodos, que son fundamentales para la asociación entre la filosofía y la gerencia, ellos son: modernidad, postmodernidad y transmodernidad. La descripción de estos períodos incluye palabras que ayudan a entender los paradigmas presentes en cada uno de ellos y como éstos han influenciado la gestión gerencial.

Modernidad, según Dussel, E., “es un concepto basado en el dominio y la exclusión del otro: la periferia, los indígenas, el pueblo, las mujeres, los pobres…”. Los principios que rigen esta etapa tienden a la cohesión, la unidad, la afirmación, a un pensamiento fuerte. El sujeto moderno actuante incide en los acontecimientos por su implicación física en ellos. La razón era la protagonista fundamental del modernismo.

En tanto la crisis postmoderna atenta contra la posibilidad y la legitimidad. Economía postindustrial, surge la multicultura, la anarquía, la cultura de masas. Aparece la fragmentación y multiciplidad. Los principios básicos son la disgregación, la negación, el pensamiento débil. En la postmodernidad, el sujeto es pasivo y actúa como un receptáculo de procesos en los que no puede influir.

El último periodo, la transmodernidad es la etapa caracterizada por la globalización, la virtualidad, la telepresencia, el pensamiento único, las tecnologías de la información, la estrategia, el caos integrado, la nueva economía, Internet, la cibercultura.  Sociedad del conocimiento. El sujeto recibe la información y actúa sobre ella. Transformación social, transacciones argumentativas de líneas de cuestionamiento, pensamiento multidimensional y sistémico. Lo local se convierte en translocal.

Pensamos que la época transmoderna, donde nos ha tocado vivir, presenta grandes retos para los gerentes puesto que tendrán que utilizar todos los mecanismos posibles para mantener sus organizaciones competitivas y sostenibles en el tiempo en un mundo globalizado y digitalizado.

BIBLIOGRAFÍA

Administración. [Menú Google en línea]. Disponible: www.wikipedia.com. [consulta: 2011, 16 de  febrero].

Blenko, M., Mankins, M. y otros (2010). The Decisión - Driven Organization. Harvard Business Review. June 2010. www.hbr.org

Castillón, S. (2008). Administración y Sabidurías. Esbozando algunos Nexos, Universidad EAFIT, N° 149, Colombia.

Ibañez, N. y Castillo, R. (2010). Hacia una Epistemología de la Gerencia. Caracas: ORBIS. www.revistaorbis.org.ve

Rodríguez, R. (2004). Transmodernidad. Barcelona: Anthropos.

ADELANTARSE A LOS RETOS DE LA INNOVACIÓN

Adam Richarson en su artículo titulado Adelantarse a los Retos de la Innovación, publicado el 7/03/2011 en Harvard Business Review, comienza haciendo una reseña de una reunión de ejecutivos que están estudiando en el IESE – Escuela de Negocios de Barcelona - España donde se pudo detectar como estos gerentes están enfrentando los retos de la Innovación. A pesar de la diversidad de países e industrias y el tamaño de las compañías y de las organizaciones representadas, hay un conjunto de tendencias que emergen, las cuales se presentan a continuación:

Reto 1: Comoditización

Según Richarson, hay dos factores que están conspirando para aumentar la preocupación sobre una rápida comoditización: presiones sobre el precio de clientes conscientes de su presupuesto y presiones del mercado por la presencia de competidores más agresivos. Esto es como una carrera del precio hacia niveles más bajos lo que crea una incapacidad de diferenciar los productos o servicios, excepto por el precio.

Reto 2: Simplicidad

Señala Richarson que el foco del año pasado fue como los clientes estaban siendo más exigentes. Este año la tendencia ha cambiado levemente y hoy los clientes buscan la simplicidad. Esto significa soluciones rápidas y baratas como las logísticas donde la empresa provee un end-to-end  empaque especialmente para compañías B2B (negocio a negocio). Adicionalmente, los clientes están dispuestos a recibir menos opciones si pueden obtener bajos precios. Esto representa un problema para compañías que trabajan en modos de alto contacto, alta segmentación, alta customización porque tienen más dificultades para cambiar.

El requerimiento por simplicidad puede ser una señal de que los clientes ven la compañía como genérica, lo que significa que pueden comenzar a tratar la empresa como un comodity permanentemente y no temporalmente mientras la economía está en crisis. Esta situación es una advertencia de que el producto/servicio ofrecido no es tan único y con tanto valor como pensamos.

Reto 3: Riesgo

Indica Richarson, que de acuerdo al feed back recibido del grupo de ejecutivos, la compañías han reducido sus aspiraciones por tomar riesgos en la innovación y en nuevas oportunidades de negocios, lo que se ha convertido en un factor de frustración para los gerentes quienes sienten que el Reto 1 – Comoditización no puede ser resuelto adecuadamente sin enfrentar los riesgos que vienen de la innovación.   

Pero, ¿continuarán estas tendencias?

Cambio es el nuevo “normal” de las empresas, las cuales no están fijas sino en un constante movimiento. Asimismo, los retos de la innovación también están en un continuo cambio. Una señal preocupante es que muchas compañías están en el modo reactivo ante los retos de la innovación y no están haciendo lo suficiente para ir estratégicamente hacia nuevas áreas y sembrar las semillas para cuando la recesión económica finalice. Las empresas deberían dar un paso atrás ante la urgencia de las operaciones día-a-día y considerar una estrategia para uno-dos años que no asuma la comoditización, ofertas simples y aversión al riesgo para sentar las bases de la competitividad. Los gerentes deberían preguntarse ¿Cuál será el nuevo set de dimensiones competitivas? Si no lo hacen, sus organizaciones estarán muy por detrás del resto de sus competidores cuando la economía se recupere y vuelva a la vida.

Fuente:

http://blogs.hbr.org/cs/2011/03/staying_ahead_of_c.html

Adam Richarson, Director Creativo en la firma global de innovación “Frog Design” y autor de Innovation X: Why a Company’s Toughest Problems are its Greatest Advantage

SOCIEDAD INDUSTRIAL

Sociedad industrial

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ESTRATEGIA PUNTO Y CIRCULO

El  22-02-2011, durante la rendición de cuentas del gabinete económico productivo ante la Asamblea Nacional (AN), el Ministro del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, Ricardo Menéndez, hizo referencia a la Estrategia Punto y Círculo. Esto me llevó a revisar las implicaciones de dicha estrategia desde el punto de vista de la teoría y praxis de la gerencia y del gobierno electrónico.

Esta estrategia fue presentada por el Presidente  de la  República  Bolivariana de Venezuela, Hugo  Chávez, el 19 de Junio de 2010, como un modelo  económico  de transición al socialismo. La misma implica el desarrollo de espacios productivos que se articulan con un núcleo productivo, consolidando así los esfuerzos del Gobierno Nacional con relación a la participación popular y al empoderamiento por parte de las comunidades y de los trabajadores organizados. Gráficamente, el espacio productivo quedaría representado así:

 

Fuente: Pérez, S. (2011)

El núcleo productivo debe vincularse con las comunidades aledañas por lo que es necesario el impulso de la participación de actores sociales como los consejos comunales, la planificación de una formación constante, tanto del personal de la unidad productiva como de la comunidad a través de la Escuela en la Fábrica, el seguimiento y la evaluación de la gestión empresarial (Contraloría Social) y la consolidación del proceso de intercambio de saberes en función de generar y rescatar los conocimientos y valores que permitan avanzar en la construcción del Socialismo del Siglo XXI. La fábrica debe constituirse en un sitio donde se buscan soluciones a los problemas locales, un espacio para el conocimiento, el lugar para el desarrollo humano, es decir, debe ser un espacio para promover el desarrollo sostenible local.

La estrategia incluye también una línea de acción donde las empresas grandes y robustas deben apalancar a las empresas comunitarias de manera que se promueva el desarrollo integral del espacio productivo. Este apalancamiento puede ser a través de la asistencia financiera o a través de la transferencia tecnológica, creando un clúster geográfico que busca generar un mayor valor agregado, disponer de un mayor poder adquisitivo, acceder a nuevos mercados, lograr una estandarización de los productos, dar un servicio al cliente de calidad, manejar eficientemente los servicios logísticos y una mayor competitividad.

¿Pero qué implicaciones tiene esta estrategia para la teoría y praxis de la gerencia?

Desde el punto de vista gerencial, la estrategia implica un cambio en la manera de hacer negocios en el país.  Los gerentes deben lograr que sus empresas convivan exitosamente con este tipo de organizaciones emergentes y tomar aquellas iniciativas, como las relacionadas con la responsabilidad social empresarial, para implementarlas en sus respectivas compañías.

Considerando que la gobernanza busca promover y garantizar el desarrollo sostenible y la democracia y que es el proceso de decidir, ejecutar y evaluar decisiones de interés público, el desarrollo de estos espacios productivos se pueden constituir en canales para la buena gobernanza en el país. Asimismo, estos espacios permiten visibilizar los indicadores como: la participación, la equidad, la rendición de cuentas y la eficiencia. Adicionalmente, la capacidad de respuesta a través del e-gobierno, la innovación administrativa y gerencial, las asociaciones público-privadas para apoyar el núcleo productivo y las empresas comunitarias, etc.